Wie ungelöste Konflikte Schaden anrichten – und wie man Konflikte positiv nutzt
Immer nur Sonnenschein kann nicht gesund sein. Auch beim Betriebsklima braucht es genügend Regen oder mal Sturm: Konflikte sind normal und entstehen ganz natürlich. Sie können in der eigenen Organisation sogar ein gutes Zeichen sein. Zeigen sie doch, dass es Menschen gibt, die ihre Perspektiven einbringen und im Sinne des Unternehmens handeln wollen. Wenn Konflikte aber unterdrückt und nicht gelöst werden, binden sie viel Zeit und Energie, die produktiver genutzt werden könnten.
In diesem Artikel zeigen wir auf,
- warum das Konfliktpotenzial in unserer komplexen Welt wächst,
- welchen Schaden ungelöste Konflikte im Unternehmen anrichten,
- woran es eigentlich liegt, wenn wir Konflikte nicht angehen,
- wie Führungskräfte gezielt vorgehen sollten, um Konfliktlösungen zu schaffen und Konflikte positiv zu nutzen.
Konflikte als unvermeidbarer Teil des Arbeitsalltags
Konflikte sind ein normaler Bestandteil zwischenmenschlicher Beziehungen, sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext. Sie sind nicht die unangenehme Ausnahme, sondern entstehen ganz natürlich aus unterschiedlichen Werten, Erfahrungen, Bedürfnissen oder Zielen, insbesondere dann, wenn Menschen sich für etwas engagieren und gemeinsam daran arbeiten.
Die Dynamik der Veränderung und ihr Konfliktpotenzial
Viele Veränderungen, die wir in unserer heutigen Arbeitswelt erleben, zielen darauf ab, durch mehr Austausch und Integration vieler Sichtweisen zu besseren Ergebnissen zu kommen. Es werden mehr Interaktionen zwischen Menschen nötig und damit entsteht auch mehr Potential für Konflikte. Einfach ausgedrückt: Wo mehr Diversität und Diskussion erforderlich sind, nimmt auch die Reibung zu. Diese Dynamik lässt sich insbesondere bei der Transformation von hierarchischen zu agileren Arbeitsweisen beobachten.
Zusätzlich kreieren wir im agilen Arbeitsleben für Mitarbeitende und Führungskräfte ein VUCA-Umfeld (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Der Druck auf jeden Einzelnen und jede Einzelne erhöht sich, das Potential für Konflikte steigt mit.
Steile und flache Hierarchien: Die Komplexität der Beziehungen und Interaktionen nimmt stark zu.
Die negativen Folgen von Konfliktvermeidung
Viele Unternehmen berücksichtigen die Entstehung von Konflikten gar nicht in ihrer Planung und sind nicht darauf vorbereitet. Werden Konflikte nicht offen angegangen, hat das aber gravierende Folgen: Das Stresslevel steigt, Emotionen wie Angst und Unbehagen nehmen zu, und die Energie, die eigentlich in die Arbeit fließen sollte, wird gebunden. Langfristig kann dies zu einem unattraktiven Arbeitsumfeld führen, in dem Rückzug, Dienst nach Vorschrift und sogar Kündigungen die Folge sind.
Zahlen, Daten, Fakten: Die wirtschaftlichen Folgen
Die Auseinandersetzung mit Konflikten ist nicht nur eine Frage des Wohlbefindens, sondern auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Nach einer Studie des Hernstein-Instituts binden Konflikte in Deutschland durchschnittlich 15% der täglichen Arbeitszeit. Bei Führungskräften sind es sogar 30 bis 50% der wöchentlichen Arbeitszeit, die direkt oder indirekt für Konflikte oder deren Folgen aufgewendet werden müssen. Insgesamt beläuft sich der volkswirtschaftliche Schaden durch Konflikte in Deutschland auf geschätzte 50 Milliarden Euro jährlich.
Quellen: Studie des Hernstein-Instituts und Schätzung des Instituts der deutschen Wirtschaft
Die Hauptursache: Konflikte werden zu oft verdrängt
In vielen Unternehmen ist der offene Umgang mit Konflikten noch immer keine Selbstverständlichkeit. Stattdessen haben sich verschiedene Bewältigungsstrategien (coping mechanisms) etabliert, um Konflikten aus dem Weg zu gehen.
Hier einmal die häufigsten Mechanismen, die wir in unserer Praxis als Coaches immer wieder beobachten:
- Konfliktfreiheit als falsche Tugend
Konfliktfreiheit wird häufig als erstrebenswertes Zielbild im Unternehmen angesehen und wird so auch aktiv proklamiert. Nicht der gleichen Meinung wie ein Kollege oder eine Kollegin zu sein, fühlt sich dann erstmal unhöflich an. Vielleicht fühlt sich die andere Person dadurch sogar angegriffen.
Daher auch die trügerische Aussage: „Bei uns herrscht immer ein super Klima. Uns ist es wichtig, immer nett und positiv miteinander zu sein…„. - Hoffnung auf Selbstlösung des Konflikts
Auch die Hoffnung, dass sich der Konflikt von selbst löst ist weit verbreitet. Häufig wird aufgrund mangelnder Unterstützung bzw. Methodenkompetenz auch versucht den Konflikt einfach abzumoderieren. „Das sind alles erwachsene Menschen. Die schaffen das schon allein.“ Besonders oft wird diese Haltung vertreten, wenn der Konflikt zwischen Führungskräften besteht. - Konflikte kleinreden
Eine weitere Taktik, die vor der Auseinandersetzung mit Konflikten schützt, ist das Kleinreden. Das kommt oft zum Einsatz, wenn nur eine Seite eine Störung empfindet. Sätze wie „Das ist ein Einzelfall. Der Rest findet das gar nicht so schlimm…“ oder „Er oder sie wird das auch noch überwinden …„, klingen ja auch zunächst plausibel und schieben das Problem erstmal hinaus. - Eigene Bedürfnisse werden unterdrückt
Häufig kommt auch noch die Hemmung hinzu, die eigenen Bedürfnisse überhaupt zu benennen, oder das Gefühl, dass diese im Arbeitskontext nicht angemessen sein könnten.
„Wir sind ja hier um zu arbeiten, da haben Emotionen eigentlich nichts zu suchen.“, ist dabei die Haltung. - Befürchtung, die emotionale Bindung zu gefährden
Natürlich kommt auch die Ebene der emotionalen Bindung hinzu. Schließlich verbringen wir viel Zeit bei der Arbeit, da „…will man lieber niemandem auf die Füße treten, geschweige denn sich gar unbeliebt machen bei den Kollegen und Kolleginnen.„ - Widersprüche werden ignoriert
Stattdessen wird so getan, als könnte man mit den Widersprüchen leben. Gerade für die Führung ist das schwierig, denn klare Zielvorgaben sollten wenig Interpretation erlauben. Ignoriert man die Unklarheiten, dann werden gesetzte Ziele bis zur Unkenntlichkeit verwässert. Am Ende bleibt der erwünschte Impact aus, weil es mehr Fassade als tatsächliche Veränderung ist.
Ziel: Konflikte als Verbesserungspotenzial nutzen
Das Ziel sollte also nicht sein, Konflikte um jeden Preis zu vermeiden, sondern sie als Chance zur Verbesserung zu nutzen. Konflikte können uns weiterbringen, wenn wir lernen, sie aktiv zu bearbeiten, anstatt sie zu ignorieren oder zu unterdrücken.
Die gute Nachricht: Konfliktkompetenz lässt sich erlernen
Der Umgang mit Konflikten ist wie das Erlernen eines Musikinstruments oder das Fahren eines Skateboards – es erfordert Übung, fühlt sich aber auch gut an. Wichtig ist nicht die Fehlerfreiheit, sondern der Umgang mit Fehlern.
Führungskräfte spielen hier eine zentrale Rolle: Indem sie Konflikte akzeptieren und offen angehen, geben sie ein wichtiges Beispiel für ihre Teams. Es geht nicht um dauerhafte Konfliktfreiheit, sondern darum, zu lernen, wie man Konflikte löst und danach wieder ins Gleichgewicht kommt.
Drei praktische Hilfestellungen für den Umgang mit Konflikten
In einer volatilen Welt, in der Veränderung und Pluralität zum festen Bestandteil des Arbeitslebens geworden sind, hat auch das Konfliktpotenzial deutlich zugenommen. Obwohl Konflikte theoretisch als normal angesehen werden, erleben viele von uns sie immer wieder als stressig und störend. Doch wie schaffen wir es, dass Konflikte uns weniger belasten und wir ihnen stattdessen konstruktiv begegnen?
- Bewusst Abstand gewinnen: Unterscheiden Sie zwischen „healthy conflicts“, die uns voranbringen, und „unnecessary conflicts“, die nur Energie kosten. Letztere lösen sich nicht von allein – und müssen angegangen werden.
- Perspektivwechsel: Versetzen Sie sich in die Position Ihres Gegenübers und unterstellen Sie positive Absichten. Dies hilft, Konflikte aus einer neuen Perspektive zu betrachten und Lösungen zu finden.
- Haltungscheck: Reflektieren Sie Ihre eigene Haltung gegenüber Konflikten. Vermeiden Sie sowohl die Opfer- als auch die Allmachtsrolle und streben Sie eine ausbalancierte Haltung an.
Fazit: Konflikte als Performance-Booster
Konflikte gehören zum Arbeitsalltag dazu und sollten nicht als Belastung, sondern als Chance gesehen werden. Führungskräfte, die lernen, Konflikte konstruktiv zu nutzen, können ihre Teams nicht nur leistungsfähiger machen, sondern auch eine positivere, offenere Arbeitsatmosphäre schaffen. Das Ziel ist es, nach Konflikten immer wieder ins Gleichgewicht zurückzufinden – und genau das kann langfristig die Performance des gesamten Unternehmens steigern.
Mehr dazu im Web
Ted-Vortrag von Amy Gallo: https://www.ted.com/talks/amy_e_gallo_the_gift_of_conflict
Über die Autor:innen
Jan Schuhfuß
Director Transformation
Jan Schuhfuß ist Director Transformation bei der Silpion. Mit über 25 Jahren IT-Erfahrung als Berater, Prokurist und Führungskraft begleitet er Unternehmen bei der digitalen Transformation und agilen Organisationsentwicklung.
Sein Fokus liegt auf der Verbindung von technischem Know-how mit strategischer Umsetzung, um nachhaltige IT-Lösungen und zukunftsfähige Strukturen zu schaffen.
Sina Brüggemann
Senior Consultant
Sina Brüggemann ist Coach und Consultant für Transformation mit eigener Erfahrung in Führung und in der Gestaltung von Veränderungsprozessen. Für die Silpion begleitet sie Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Klarheit, Wirksamkeit und Eigenverantwortung.
Ihr Fokus sind dabei moderne und zielorientierte Führungsansätze, vor allem in der agilen Arbeitswelt.